「管理」華為的成功就是分錢分得好

發布時間:2020-07-07    來源:經理人網    瀏覽量:0

任正非認識到,知識型勞動者在追求財富自由度的同時,也有著強烈的掌控欲、權力欲,權力是他們實現個人成就的工具和拐杖。所以華為也是一家權力充分釋放、充分開放的公司,一大批20多歲的年輕人都走上了領導崗位。

■ 文 / 余勝海 *

“分錢”是華為“獲取分享制”的基本內容,是一種符合人性的動力機制。華為的“分錢機制”是廣義的,它包括對錢、權、榮譽的分配。即:分錢、分權、分名,共享成就感。

分錢:解決員工工作回報問題

華為的分錢機制,解決了員工對工作回報的需求。員工持股制度是華為“獲取分享制”制度設計的核心。

華為員工除了享有優于同行業的薪酬之外,工作滿三年還擁有公司股權,每年都有可觀的分紅。

對華為員工來說,工資只是零花錢,高額的獎金和分紅才是大頭。所以,華為的虛擬股一直被員工視為“搖錢樹”。這是華為擁有強大的內部凝聚力的核心機制,即所謂“人人做老板,共同打天下”。

分權:解決員工工作成效問題

分權是一種激勵機制,通過權力的分配來激勵員工,解決了員工工作成效的問題。

任正非在華為內部實行充分放權、授權,把決策權根據授權規則授給一線團隊,要求一線由“聽得見炮聲的人來決策”。

華為的分權激勵機制集中體現在其董事長制度(2018年以前叫輪值CEO)上。該制度在國內是獨創,這需要企業家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

華為設定了很多頭銜或職務,還有明確的職位描述和評價機制。這里面最為關鍵的一點是,針對這些職務,任正非會進行充分授權。比如,公司有董事會,下設四名副董事長,還有若干董事和監事長、監事等。華為還設有各類委員會,包括戰略委員會、薪酬委員會、財務委員會、審計委員會、風險管理委員會等。能夠進入到這些委員會里的員工,不僅意味著獲得權力的分配,同時也意味著公司的一種認?可。

任正非在華為沒有決策權,只有否決權。但至今,他從未動用過否決權。他把權力分配給核心高管,還有各種首席專家、各個事業部總裁、各區域或系統部總裁等,這些頭銜在華為都有實質性的權力。

華為的運營商業務、消費者業務、企業業務、云業務四大業務集團,都有能獨當一面的好手,他們有職有權,能很好地貫徹公司的戰略意圖,很好地執行華為的價值主張,他們使各業務版塊都保持了穩健增長。

華為內部有一句話,凡是華為認定的事情,很少失敗。比如華為的手機業務,從零起步,在短短七年內,華為就發展成為全球第二大智能手機廠商。關鍵是華為各個業務版塊的負責人手握人、財、物等實權,可以根據市場變化,快速響應客戶和消費者的需?求。

華為這種權力分配的方式,一方面讓員工有成就感,另一方面也使員工工作更有成效,從而帶來了非常顯著的激勵效果。

華為是一家知識密集型的企業,95%以上的員工都接受過大學教育。

任正非認識到,知識型勞動者在追求財富自由度的同時,也有著強烈的掌控欲、權力欲,權力是他們實現個人成就的工具和拐杖。所以華為也是一家權力充分釋放、充分開放的公司,一大批20多歲的年輕人都走上了領導崗位。

目前,華為員工中,有45%是技術研發人員,其中有1萬多名博士3千多名各領域的專家。華為在海外設有17家研發中心,有2萬名員工被派駐世界各地,是全球各類組織中研發人數最多的公司。華為員工中,52%是“85后”,部門經理中60%來自于“85后”,研發專家70%是“80后”,在市場部門有30%是“85后”。在華為市場部門擔任駐外代表的員工中,41.4%是“85后”,他們管理的業務規模達到10億到100億元。

華為的分享制度設計的最高層面,是使命與愿景的認同。任何卓越組織都必然有宏大的組織使命與愿景,華為給自身設定的愿景是:豐富類的溝通與生活。這也正是19萬華為人在全球170多個國家和地區長期奮斗的巨大精神力量。

一位駐非洲某國不到30歲的華為代表說:“每當我看到如此落后的國家的人民,他們拿著手機在塵土飛揚的馬路上打電話,內心就升騰起一股巨大的自豪感,這個國家的通信網絡是我和我的弟兄們一起建設的,是華為公司和合作伙伴們一起建設?的。”

華為的分享制度設定了“以奮斗者為本”的宗旨。奮斗者與一般意義上的勞動者是有區別的,華為概念中的奮斗者是有方向的,這個方向就是客戶,客戶是企業價值創造的唯一源泉。

人感知自己的渺小,行為才開始偉大。正是因為任正非舍得放權,才使得各路諸侯的聰明才智得到充分發揮。任正非的分享理念讓我們理解到一個人的渺小,讓我們更清晰地明白在一個巨大變化的環境中,只有認識到個人的局限,并借助于組織的力量,才能與環境緊密互動,而這也是任正非能夠駕馭變化、駕馭人性的核心。

分名:解決員工成就感的問題

分名,是一種榮譽的激勵。華為專門設立了榮譽部,華為首任榮譽部部長由公司黨委書記兼任,由此可以看出任正非對獎勵的重視程度。榮譽部的職責就是組織開展評獎工作,鼓舞員工的工作熱情和創新精神,提高工作效率。華為每年都開展聲勢浩大的表彰會,對優秀員工進行表彰獎勵,華為內部稱之為“榮譽激勵”,其本質就是“分名”。

華為的榮譽稱號也是豐富多樣,如藍血十杰、明日之星、金牌員工、從零起飛獎、天道酬勤獎、戰略項目獎、最佳銷售項目獎、區域能力提升獎、競爭優勝獎、戰略競爭獎、最佳專業職稱獎、優秀行政服務獎、最佳機關支撐獎、區域優秀BG獎、優秀大Ta子網系統部獎、優秀大T系統部獎、優秀效果經營獎、優秀代表處獎等100多個獎項。

在一年一度的表彰會上,發獎發到頭暈,拿獎拿到手酸,鼓掌鼓到手痛。晚會結束,經常看到手抱獎杯或獎牌、步態不穩、處于亢奮狀態的喝高的人在找什么——在找北。華為獎項之多堪稱中國企業之最,甚至可以申請吉尼斯世界紀錄。

華為公司精心設計每一個獎項,以及相應的評選標準。比如:金牌獎分為個人金牌獎和團體金牌獎,設置的目的是激勵持續為公司的商業成功做出重大或突出貢獻的團隊或個人,是公司授予員工的最高榮譽性獎勵。

金牌評選的標準:個人獎是每100人中評選出一人,團隊獎是每400人評選出一個金牌團隊。

天道酬勤獎設置的目的主要是,激勵長期在外艱苦奮斗的員工,其評選對象多為在海外累計工作了10年以上,或者是在艱苦地區連續工作6年以上的員工,又或者是承擔全球崗位的外籍員工,全球流動累計10年以上的人員。

藍血十杰獎是華為管理體系建設的最高榮譽獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。忘記歷史,就沒有未來,華為公司通過對員工給予藍血十杰榮譽,讓更多的人銘記歷史,并在藍血十杰精神的感召下,努力建立一個嚴格、有序而又簡單的管理體系,支撐華為公司多打糧食。所以,藍血十杰從本質上來講只是一個追認機制,它是對歷史性貢獻的肯定,盡管有些貢獻在當期并沒有得到認可,但是經過時間和歷史的檢驗之后,證明某些員工過去的工作確實為華為后來的發展做出了巨大貢獻,便會獲得藍血十杰獎。

既然有一個追溯歷史的藍血十杰獎,當然就要有一個面向未來的明日之星獎。明日之星設計的目的,主要是營造“人人爭當英雄”的文化氛圍。有人的地方就有英雄,因此,華為對明日之星的評選并不追求完美,并且主要針對那些剛入職不久的員工。只要他們身上表現出閃光點,只要他們表現出符合華為價值觀的一些行為,就可以參加民主評選,其覆蓋率可以達到80%以上。

金牌員工獎是獎勵為公司持續成功做出重大和突出貢獻的團隊和個人,是公司授予員工的最高榮譽。金牌員工獎每年年末評選一次,由任正非和其他高管親自頒獎,獲得金牌員工獎的員工還可以與任正非單獨合影。

在心聲社區的“榮譽殿堂”版塊上,分別展示“藍血十杰”“金牌團隊”“金牌個人”和“明日之星”獲獎者的風采。

精神激勵為員工提供了真正的動力之源,因為華為帶給他們的不僅是高薪,而且是更加寬廣的發展舞臺以及自由發揮的空間。而這些正是剛大學畢業、懷揣著遠大理想的年輕人所需要的,他們需要一個舞臺來證明自己,為此他們可以奮不顧身、不屈不撓。

除了這些榮譽稱號之外,華為還把職權晉升作為對員工的獎勵。在華為,職位不單單是權力的象征,也是收入的象征。隨著職位提升,員工獲得的收入也會相應增長,真正是名利雙收。“英雄不問出處,奉獻必有回報”,這就是華為能夠吸引并留住人才的重要原因。

任正非說,“在華為,良好的氛圍是華為寶貴的財富”,其實在良好的氛圍中工作,本身就是一種獎勵。有員工表示,這種滿意感和成就感,正是華為吸引他們的主要原因。

* 作者系資深媒體人、著名財經作家、獨立人文經濟學者,專注于中國經濟、企業管理、商業案例研究。著有《任正非:成就員工就是最好的人性管理》、《用好人,分好錢:華為知識型員工管理之道》、《任正非和華為:非常人非常道》、《華為還能走多遠》、《不折騰:大眾創業成功法則》、《絕不雷同:小米雷軍和他的移動互聯時代》、《企業家大敗局》、《能源戰爭》等18部頗具影響力的財經書籍;本文選自作者最新出版《任正非:成就員工就是最好的人性管理》,該文及圖片均獲作者授權發表。

*本文首發于《經理人》雜志2020年06月刊

 


責任編輯:蔣林佚

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